Organizações e Métodos Aplicados à Biblioteconomia - CIN 5320

PARTE 6

 

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, DEPARTAMENTALIZAÇÃO E VISÃO FUNCIONAL DA  

ORGANIZAÇÃO

OBJETIVO: Definir estrutura organizacional, departamentalização e explicitar a estruturação funcional.

 

CONCEITO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Algumas definições de estrutura organizacional bem como uma descrição dos principais aspectos que a compõem, sob diferenciadas perspectivas, são apresentadas neste tópico.

HALL (1984) assume a mesma definição de Peter Blau, que entende por estrutura organizacional a distribuição das pessoas entre posições sociais que influenciam os relacionamentos de papéis desempenhados pelas mesmas. Esta distribuição possui duas implicações: a divisão de trabalho (distribuição das tarefas entre as pessoas) e a hierarquia (distribuição das pessoas em posições).

Para o autor, a estrutura organizacional atende três funções básicas: produzir produtos organizacionais e atingir as suas metas, minimizar as variações individuais sobre a organização e estabelecer o contexto no qual o poder é exercido (onde as decisões são tomadas e as atividades da organização são executadas). Sobre esta última função, HALL (1984) destaca que o fluxo de informação que entra em uma decisão é basicamente determinado pela estrutura.

VASCONCELOS (1989) entende estrutura como o resultado de um processo em no qual a autoridade é distribuída, as atividades são especificadas (desde os níveis mais baixos até a alta administração) e um sistema de comunicação é delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos da organização.

STONER (1985) define estrutura como a disposição e a inter-relação entre as partes componentes e cargos de uma empresa. Para o autor, a estrutura: especifica a divisão das atividades mostrando como estão interligadas, apresenta o nível de especialidade do trabalho e a disposição da hierarquia e da autoridade mostrando as relações de subordinação.

BOWDICHT (1992) define estrutura genericamente como os padrões de trabalho e disposições hierárquicas que servem para controlar ou distinguir as partes que compõem uma organização. Para o autor, a estrutura é concebida em termos da divisão e especialização do trabalho (diferenciação) e da maneira como é ordenada e controlada (integração).

MINTZBERG (1983) define estrutura como a soma total de meios pelos quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é realizada a coordenação entre elas.

As definições não são uniformes, mas pode-se destacar que em todas dois fatores são preponderantes: a divisão de trabalho e a hierarquização com sua respectiva distribuição de autoridade, presente explicitamente nos conceitos de todos os autores citados, exceto MINTZBERG (1983) que de forma implícita, considera a hierarquia como parte integrante da forma como as organizações coordenam a divisão de trabalho.

Desta forma pode-se definir estrutura organizacional como um instrumento gerencial utilizado para atingir os objetivos organizacionais, a estrutura é resultado do processo de divisão do trabalho e da definição de meios para coordenar este trabalho.

Estes meios de coordenação da divisão do trabalho são definidos como elementos, características ou dimensões da estrutura organizacional por diversos autores e serão aprofundados a seguir.

 ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

De forma análoga ao conceito de estrutura, as suas características, elementos ou dimensões não são definidos de forma uniforme entre os autores, mas algumas semelhanças podem ser constatadas.

STONER (1985) apresenta cinco elementos da estrutura:

1- A especificação de tarefas, que se refere à especificação de atividades individuais ou de grupos em toda a organização (divisão do trabalho) e ao agrupamento destas tarefas em unidades de trabalho (departamentalização);

2- A padronização das tarefas, ou seja, a definição de procedimentos a serem realizados para garantir a previsibilidade das tarefas;

3- A coordenação das atividades, composta pelos procedimentos realizados para integrar as funções das subunidades da organização;

4- A centralização e descentralização de decisões, que se refere à localização do poder decisório;

5- O tamanho da unidade de trabalho, que se refere ao número de empregados que compõem os grupos de trabalho.

PUGH e outros apud PACHECO (1987) apresentam cinco dimensões da estrutura:

1- A especialização, que está relacionada à divisão de trabalho, realizando a distribuição de tarefas oficiais entre um número de posições;

2- A padronização, que são os procedimentos de ocorrência regular, legitimados pela organização com regras ou definições;

3- A formalização, que indica o quanto as regras, procedimentos, instruções e comunicações são escritas;

4- A centralização, que se refere ao locus de autoridade responsável pelas decisões;

5- A configuração, que se refere à forma da estrutura, incluindo a amplitude de controle vertical e horizontal.

VASCONCELOS (1989) não explicita elementos da estrutura, apenas apresenta um conjunto de aspectos que são definidos e combinados para que seja delineada uma estrutura, estes aspectos assemelham-se aos elementos apresentados por STONER (1984) e às dimensões apresentadas por PUGH apud PACHECO (1987), a saber:

- Departamentalização: definição dos critérios para agrupar os indivíduos em unidades para que possam ser administrados. Os mais comuns são o funcional, por produto, por processo, por região e por clientes;

- Descentralização: definição do grau de descentralização das áreas de apoio; podem ser centralizadas servindo todas as unidades ou podem ser descentralizadas, total ou parcialmente;

- Localização das Assessorias: a sua localização na estrutura deve ser determinada;

- Amplitude de Controle: o número máximo de subordinados que um chefe pode supervisionar eficientemente deve ser considerado, e dependerá principalmente da natureza da tarefa, dentre outros fatores;

- Níveis Hierárquicos: o número mais adequado a cada organização deve ser definido, o excesso ou falta de níveis hierárquicos pode afetar o desempenho da mesma;

- Delegação ou Descentralização da Autoridade: o quanto a autoridade é centralizada ou descentralizada;

- Sistema de Comunicação: quais informações e canais serão utilizados e permitidos;

- Grau de Formalização: o quanto as tarefas são normatizadas e regulamentadas.

Assim, como VASCONCELOS (1989), MINTZBERG (1983) entende a estruturação como um processo de desenho, onde os elementos que influenciam a divisão do trabalho e os mecanismos de coordenação desta divisão de trabalho são dispostos e combinados. Estes elementos são denominados de parâmetros de desenho.

Os parâmetros de desenho são dispostos e combinados para modelar uma nova estrutura, mas também podem ser considerados como componentes básicos da estrutura, pois, tanto modelam uma nova estrutura através de sua combinação como são parte integrante da mesma. Assim, MINTZBERG (1983) também denomina estes parâmetros de desenho de nove componentes básicos da estrutura organizacional. São eles:

- Especialização do trabalho;
- Formalização do comportamento;
- Treinamento e doutrinação;
- Agrupamento das Unidades;
- Tamanho das Unidades;
- Sistema de Planejamento e Controle;
- Dispositivos de Ligação;
- Descentralização Vertical;
- E Descentralização Horizontal.

Na revisão bibliográfica realizada, considera-se MINTZBERG (1983) o mais completo autor na exploração dos componentes básicos da estrutura.

HALL (1984) apresenta três aspectos específicos da estrutura, que se assemelham às dimensões de STONER (1985), PUGH apud PACHECO (1987), e VASCONCELOS (1989), mas de forma mais condensada, a saber:

1- A centralização, que se refere à distribuição de poder na organização.

2- A formalização, definida como as normas e procedimentos concebidos para lidar com as contingências enfrentadas pela organização. Para o autor, a formalização tem por objetivo alcançar a previsibilidade de comportamento; quando se acredita que os indivíduos sejam capazes de exercer um julgamento e autocontrole, a formalização é baixa; do contrário será elevada;

3- E a complexidade, que se refere às unidades estruturais dentro das quais os empregados podem ser categorizados, o autor identifica três elementos mais comumente utilizados para expressar a complexidade: a diferenciação horizontal, a diferenciação vertical e a dispersão espacial.

A diferenciação horizontal de HALL (1984) pode ser compreendida como a subdivisão das tarefas desempenhadas pela organização entre seus membros. Esta diferenciação pode ser realizada de duas maneiras que são opostas em uma linha contínua, variando a abrangência com que o trabalho é dividido. A primeira é fornecer a trabalhadores altamente treinados uma gama de atividades muito abrangentes, a segunda é fornecer a trabalhadores pouco qualificados apenas uma ou algumas poucas tarefas repetitivas.

A diferenciação vertical pode ser medida pelo número de posições entre o executivo principal e os empregados que trabalham na produção e, para HALL (1984) ela trata da divisão da autoridade, envolvendo o pressuposto de que a autoridade distribui-se de acordo com o nível hierárquico, o próprio autor afirma que podem haver exceção a esta regra, mas que em geral ela é válida.

A dispersão espacial refere-se a dispersão das pessoas e atividades no espaço, um exemplo de organizações altamente dispersas são as multinacionais.

BOWDITCH (1992) afirma que, na literatura, a estrutura organizacional enfoca primariamente três dimensões básicas. Estas dimensões são úteis para se caracterizar as diferenças entre as divisões de uma organização, bem como para diferenciar uma organização de outra, são elas:

1- A centralização, que se refere à localização da autoridade para tomar decisões na organização. Esta pode ser centralizada ou descentralizada;

2- A formalização, definida como a extensão em que as expectativas relativas às atividades dos cargos são padronizadas e explícitas. Esta dimensão reflete a quantidade de discernimento incorporada a cada grupo, em geral, cargos mais especializados tendem a ser menos formalizados permitindo uma maior liberdade de ação, cargos mais rotineiros tendem a ser mais formalizados;

3- E a complexidade, que trata do número de componentes diversos, ou da extensão da diferenciação que existe numa certa organização. Estruturas mais complexas apresentam um grau maior de diferenciação em relação às estruturas menos complexas.

Para o autor, a diferenciação trata de quanta segmentação do trabalho em partes há num sistema organizacional, ela engloba, portanto, tanto a divisão de trabalho como o grau de especialização decorrente desta divisão. A diferenciação pode ser:

1- Diferenciação Horizontal, onde o trabalho é dividido em certos níveis na hierarquia organizacional;

2- Diferenciação Vertical, onde o trabalho é dividido por níveis da hierarquia organizacional, neste tipo de diferenciação se define se haverão poucos ou muitos níveis hierárquicos, para MINTZBERG (1983) nesta divisão separa-se a execução do trabalho de sua administração;

3- Diferenciação pessoal, onde o trabalho é dividido em função da especialidade das pessoas (por exemplo: num hospital temos médico ortopedista e médico cardiologista) e;

4- Diferenciação espacial, na qual o trabalho é dividido de acordo com a localização geográfica.

Quanto mais complexa for uma organização, ou seja, quanto maior a sua diferenciação, maior será a necessidade de mecanismos de controle, coordenação e comunicação, em função do próprio aumento do potencial de dificuldade para efetuar a coordenação do trabalho dividido. Este é um consenso entre HALL (1984) e BOWDITCH (1992).

As três dimensões básicas de BOWDITCH (1992) são semelhantes às de HALL (1984) diferenciando-se, apenas, no detalhamento da dimensão da complexidade, onde o primeiro subdivide a diferenciação horizontal de HALL (1984) em diferenciação horizontal e diferenciação pessoal.

Pode-se afirmar que as dimensões de BOWDITCH (1992) e HALL (1984) englobam as demais dimensões ou elementos apresentados pelos demais autores, de forma explicita ou implícita, e que " representam uma forma básica de se descrever e comparar a estrutura de organizações diferentes (ou suas unidades, departamentos e divisões), com diferentes graus de centralização, formalização e complexidade." (BOWDITCH, 1992, P.170).

Outro consenso entre os dois autores, é que cada uma destas dimensões precisa ser concebida como um contínuo, ou seja, as estruturas não são centralizadas ou descentralizadas, formalizadas ou informalizadas, e sim, possuem graus de centralização, formalização e complexidade.

Quanto à inter-relação entre estas dimensões, os estudos apresentados não são uniformes, sendo inclusive ambíguos e contraditórios. Embora pesquisas tenham apontado uma relação inversa forte entre a centralização e complexidade, ou seja, que a descentralização é associada à alta complexidade, as relações entre centralização e formalização são mais polêmicas e ambíguas, BOWDITCH (1992).

Segundo o autor, as pesquisas sobre a relação entre a centralização e a formalização trouxeram resultados inconclusivos, havendo, apenas, a indicação de que a alta formalização está associada tanto com uma estrutura centralizada como descentralizada. Por exemplo: em organizações onde predomina o trabalho não qualificado, pode-se esperar que haja muita formalização, com a tomada de decisões concentradas; mas mesmo em organizações que predomine o trabalho especializado, onde a tendência é que haja baixa centralização, algumas decisões podem manter-se centralizadas.

Para BOWDITCH (1992), o relacionamento entre complexidade e formalização também não está claro, um parecer afirma que estruturas mais complexas apresentam menor formalização, outro afirma o contrário. Dos estudos realizados pode-se, apenas, concluir que o tipo de diferenciação (complexidade) parece determinar a relação entre estas duas dimensões.

Uma questão que emerge com a análise dos elementos ou dimensões que compõem a estrutura, é que estes elementos estão inter-relacionados, e no delineamento de uma estrutura são combinados de forma sinérgica ou congruente, para que tal estrutura funcione adequadamente. Esta sinergia depende não só da adequada combinação destes elementos, mas também de fatores contextuais internos e externos à organização que influenciam ou determinam esta estrutura.

Assim, pode-se concluir que existem diversos projetos estruturais diferentes com vários graus de formalização, complexidade e centralização, que a combinação destes dependem de fatores contextuais internos e externos; e que uma determinada combinação destas dimensões pode ser mais adequada para uma organização do que para outra.

É nesta questão que reside a dificuldade dos estudos que procuram determinar a relação de causa e efeito entre as três dimensões estruturais apresentadas por HALL (1984) e BOWDITCH (1992), como a estrutura é uma combinação complexa e adequada ao contexto de cada organização, sempre haverá múltiplas combinações e interações entre estas dimensões.

Para MINTZBERG (1983), apesar de serem possíveis diversas combinações, é necessário haver uma coerência entre os elementos, por exemplo: caso um trabalho que exija alta qualificação e conhecimento técnico seja formalizado e com autoridade centralizada tirando a capacidade de discernimento e controle do próprio trabalhador, o mesmo tenderá a possuir baixa performance.

Apesar de serem possíveis inúmeras combinações destas dimensões, MINTZBERG (1983) afirma que o número das que são efetivas, em muitas organizações, são poucas, envolvendo, apenas, poucas configurações básicas.

A definição de cada autor sobre os elementos ou dimensões da estrutura, depende dos objetivos do estudo de cada um, HALL (1984), STONER (1985) e BOWDITCH (1992) apresentam uma classificação para fins de estudo das organizações, com pouca preocupação de aplicação da teoria apresentada, já VASCONCELOS (1989) e MINTZBERG (1983) têm por objetivo possibilitar que sua teoria seja utilizada para estruturar organizações, por isso, a tendência dos primeiros apresentarem os elementos estruturais de forma mais condensada, e os segundos definirem elementos estruturais de forma mais detalhada.

Os estudos de natureza estrutural são desenvolvidos mediante a aplicação de três técnicas específicas:

a)     as técnicas de departamentalização ou estruturação;

b)     as técnicas de elaboração de organogramas; e

c) as técnicas de elaboração de manuais a nível organizacional.

Para o profissional de O&M é de suma importância conhecer a estrutura da organização, por meio das técnicas acima definidas, pelo simples fato de, assim agindo, passar a conhecer de forma teórica e sistematizada o campo de trabalho da função de organização e métodos. Será necessário acumular experiência prática no campo para então desenvolver o seu próprio conjunto de ação metodizada.

Além disso, é certo que o profissional que detenha conhecimentos amplos sobre a organização terá um maior sucesso na sua jornada profissional. A condução de estudos de formulação e/ou análise estrutural terão um melhor respaldo se o pessoal responsável por esses estudos demonstrar conhecimento global e crítico sobre a movimentação da organização. A ausência desse conhecimento poderá, além de não conferir o status desejado, prejudicar outros estudos localizados em pequenos segmentos da organização.

Por dificuldade de tradução, a palavra inglesa departamentation ou departamentalization passou a significar departamentalização, confundindo O leitor com as frações organizacionais rotuladas de departamentos.

Departamentalizar não é criar departamentos, e sim criar unidades organizacionais. Essas unidades podem ser divisões, gerências, assessorias, conselhos e... departamentos. Talvez uma boa tradução para departarnentation ou departamentalization seja compartimentar; ou, então, estruturar, que, embora não sendo tradução exata, oferece uma melhor compreensão sobre a técnica. Ficamos com departamentalização por ser o termo usual, mas também usaremos o termo estruturação.

Objetivos da Departamentalização

Imaginemos uma só pessoa criando uma organização. Com o tempo, outra pessoa é contratada, pois o serviço aumentará e apenas uma não conseguirá encontrar tempo para o desempenho do seu trabalho. Mais algum tempo e mais pessoas são contratadas. Enquanto é possível, as ordens são dadas verbalmente, o que não é difícil, já que todos estão próximos uns dos outros. Mais algum tempo e passa a existir certo conflito, porque o chefe superior havia dito a fulano para dizer a outro fulano que tal e tal coisa deveriam ser feitas ainda naquele dia. E nasce a cadeia de comando, a hierarquia com base na divisão do trabalho. March e Simon partem de um pressuposto semelhante: se uma organização é criada é porque houve um objetivo e; para cumprir esse objetivo, algumas tarefas têm de ser realizadas. Tais tarefas, dizem os autores, “normalmente compreendem atividades produtivas básicas, atividades auxiliares, atividades de coordenação, atividades de supervisão etc.". A dificuldade está em conciliar essas atividades em funções de caráter individual, colocá-las em unidades burocráticas e, depois, criar outras unidades de responsabilidade superior até as unidades de direção. Tendo sempre a perspectiva do menor custo possível.

Poderíamos conceituar departamentalização dizendo que é o processo de agrupar atividades em frações organizacionais definidas seguindo um dado critério, visando à melhor adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de ação.

Essa conceituação dá a idéia da responsabilidade que alguém assume ao propor formas e formas de reunir atividades em unidades. A má compartimentação conduzirá a danos, às vezes, irreparáveis.

Os objetivos de departamentalização são os seguintes:

a) Aproveitar a especialização. Isto é, saber "tirar partido" da qualificação das pessoas, aumentando a eficiência de cada uma, em proveito das pessoas e da própria organização.

A especialização, segundo Newman, é uma característica generalizada na organização dos nossos dias. "O uso de funções especialização em organização é ilustrado pela costumeira divisão de uma empresa de negócios em departamento de vendas, produção, finanças e contabilidade".  E essa divisão do trabalho termina por provocar a especialização que a departamentalização realça dando qualidade.

b) Maximizar os recursos disponíveis. A conformação de unidades constitutivas da organização, ou a sua reestruturação obedece aos vários recursos existentes. A maximização desses recursos ocorre justamente no momento do agrupamento ou reajustamento das atividades da organização.

A melhor forma de departamentalizar será aquela que conseguir alocar com extrema felicidade os recursos financeiros, humanos e materiais. Daí a responsabilidade na escolha do melhor critério de agrupamento de atividades.

c) Controlar. Numa só palavra, outro objetivo. A departamentalização que não for bem conduzia poderá resultar em dificuldades à medida que não haja clara delimitação de responsabilidades. Um exemplo típico elucida o objetivo: o controle de qualidade não poderá ser exercido por quem tenha, também, a responsabilidade de aumentar a produção. Da mesma forma um chefe de contabilidade não poderá ser o chefe da unidade de auditoria.

A distribuição das atividades mediante critérios determinados deve buscar uma fronteira nítida nas competências de cada unidade e, por extensão, dos titulares dessas unidades. Essa fronteira é muito difícil de ser conseguida, pois a organização é um sistema e, como tal, composto de partes que atuam de forma interligada. Nada impede, porém, que o "departamentalizador" procure reduzir ao máximo o conflito entre competências, que termina por gerar conflitos no âmbito interpessoal.

d) Coordenar. "Quanto maior for o grau de coordenação em urna organização, mais serão integrados os esforços individuais durante a execução, evitando ajustes posteriores". As dificuldades de coordenação crescem junto com a organização, quer tenha ela um crescimento desordenado ou não. Em outras palavras, isso quer dizer o seguinte: não importa se o crescimento é feito organizadamente ou não, pois o aumento da responsabilidade das várias unidades levará à necessidade de melhor adequação das partes organizacionais, em função da maior sofisticação exigida no trabalho de cada um.  Esse cuidado tem de estar sempre presente no quadro de preocupações dos analistas da organização.

 e) Descentralizar. A descentralização, termo tão conhecido dos nossos administradores públicos, resulta de procedimentos relacionados à delegação da autoridade. Até mesmo se confundem, pois o ato de delegar implica descentralizar. Delegar é salutar para a organização. Isso em tese. Por esse motivo descentralizar é um dos objetivos da departamentalização. Contudo, haverá momentos nos quais a descentralização terá de ser restringida, ou mesmo eliminada, se quisermos uma circunstância radical para a organização. 

De qualquer maneira, a descentralização absoluta não é indicada para nenhuma organização, exceto enquanto a organização se achar em progresso generalizado. Mas a partir do momento em que começa a encontrar dificuldades de toda sorte, não será agradável constar que certa unidade, por se achar absolutamente solta na organização, acabou comprometendo o seu trabalho e naufragou.

f) Integrar ambiente e organização. Os autores clássicos dão enorme ênfase na departamentalização planejada e executada numa perspectiva fechada; alcançar apenas objetivos internos, não mais. Modernamente, a teoria das organizações sugere a integração ambiental. Isto é, na formulação e reformulação da estrutura organizacional, o fator ambiente deve compor o elenco de inquietações do estudioso. Muitas turbulências internas têm como causa imediata as alterações advindas do ambiente. Por essa razão é conveniente uma análise que, além de incluir as variações internas, inclua, também, o meio ambiente onde a organização age; e

 g) Reduzir conflitos. A harmonia plena foi um sonho da Escola de Relações Humanas. Apenas um sonho. Os conflitos existem e devem ser minimizados, pois raramente são eliminados. Há quem diga que uma organização em conflito é uma organização que pulsa, vive. Pode ser um exagero, mas a afirmação é correta à medida que entendamos o conflito como sendo a busca da eficiência e da eficácia, e não a luta pelo poder pessoal, sem que isso traga benefícios à organização.

A redução do nível de conflitos é desejada pois mesmo que aceitemos a afirmação acima, não é difícil crer que uma organização com alto grau de conflito entre as suas partes constitutivas ofereça o crescimento desejado. O objetivo é não permitir que os desencontros causem prejuízos e desgastes desnecessários e pouco produtivos.

O leitor poderia imaginar que a série de objetivos exposta acima representa apenas tudo o que se espera que um profissional de O&M possa fazer pela organização que serve naquele momento. Evidentemente, departamentalização não é a única alternativa existente no campo da análise estrutural. Mas é importante, já que sua base conceitual é preparar a organização para o crescimento. Isso inclui, obrigatoriamente, os objetivos acima. O fundamental é estar o profissional de O&M alerta para a responsabilidade que assume ao qualificar melhor a estrutura organizacional que estuda.

A departamentalização é uma característica típica das grandes organizações. Ela é diretamente relacionada com o tamanho da organização e com a complexidade das operações. Quando a organização torna-se grande, todas as atividades não podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietário ou diretor. A tarefa de supervisão pode ser facilitada por intermédio de diferentes executivos que se tornam responsáveis pelas diferentes fases da atividade ou pelos diferentes aspectos dessa atividade.

 Tipos de Departamentalização

A departamentalização é um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada órgão. Essa homogeneidade somente poderia ser alcançada, quando se reunissem na mesma unidade, todos aqueles que estivessem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar. Em outros termos os fatores de departamentalização para Gulick são:

Organização por objetivo: de acordo com o produto ou serviço.

Organização por processo: de acordo com a função ou tipo de trabalho a ser desempenhado.

Organização por clientela: de acordo com o tipo de pessoas para quem o trabalho é feito.

Organização por área geográfica: de acordo com a localização servida ou executada pela organização.

Posteriormente, outros clássicos e neoclássicos passaram a identificar outros tipos de departamentalização. Os indicados pela Teoria Clássica são os seguintes:

Por funções;

Por produtos ou serviços;

Por localização geográfica;

Por clientes;

Por fases do processo;

Por projetos;

Por tempo;

Por número;

Por ajustamento funcional.

 Departamentalização por Funções

Consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as principais funções desenvolvidas dentro da empresa. Compreende a criação de alguma utilidade dentro de uma economia de troca e as funções fundamentais de qualquer empresa consistem em produção, venda e financiamento, nada mais lógico do que agrupar tais atividades básicas em departamento: de produção, de vendas e de finanças.

Se em função da divisão do trabalho em uma organização se departamentalizam os seus órgãos, agrupando-os de acordo com o critério de semelhança de funções, todas as atividades similares são agrupadas e identificadas pela mesma classificação funcional, como produção, vendas e finanças.

A departamentalização por funções, contudo, é o critério mais empregado para organizar atividades empresariais e existe em todas as empresas, em algum nível da estrutura da organização.

Vantagens

A departamentalização por funções pode apresentar as seguintes vantagens:

è    Quando há uma tarefa especializada ou seqüência ou uma seqüência de tarefas que exijam um acompanhamento mais intenso que permite agrupar os especialistas sob uma única chefia comum.

è    Quando há uma exigência de produto ou serviço de qualidade superior, a departamentalização funcional garante o máximo de utilização das habilidades técnicas atualizadas das pessoas.

è    Permite uma economia pela utilização máxima de pessoas, máquinas e produção em massa.

è    Orienta as pessoas para uma específica atividade, concentrando sua competência de maneira eficaz e simplifica o treinamento pessoal.

A departamentalização funcional é mais indicada para circunstâncias estáveis e de pouca mudança e que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras.

Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços e que permaneçam inalterados por longo tempo.

A departamentalização funcional reflete um dos mais altos níveis de auto-orientação de uma organização, de introversão administrativa.

Desvantagens

Apresenta algumas desvantagens:

è    Tende a reduzir a cooperação interdepartamental, uma vez que exige forte concentração intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos em face da ênfase nas especialidades.

è    Mostra-se inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são mutáveis ou imprevisíveis.

è    Dificulta a adaptação e a flexibilidade a mudanças externas, pois a abordagem introvertida da departamentalização funcional quase não percebe e não visualiza o que acontece fora da organização.

è    Tende a fazer com que as pessoas focalizem seus esforços sobre suas próprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa.

 Aplicações

A estrutura funcional é mais indicada para circunstancias estáveis e de pouca mudança e que requeiram desempenho constante de tarefas rotineiras. É aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou de serviços e que permaneçam inalterados por longo tempo. Reflete um dos mais altos níveis de auto-orientação e introversão administrativa, demonstrando a preocupação da empresa com sua própria estrutura interna.

 Departamentalização por produtos ou serviços

Este tipo de departamentalização envolve diferenciação e agrupamento de atividades de acordo com o produto ou serviço realizado. Baseia-se nos produtos ou serviços executados pela organização, que se descentraliza deles. O agrupamento das atividades pelo produto ou linhas de produto facilita o emprego da tecnologia, das máquinas e equipamentos, do conhecimento, da mão de obra, permitindo uma intensificação de esforços e concentração que aumentam sobremaneira a eficiência da organização.

Nas indústrias não-industriais o agrupamento das atividades nessas organizações se fundamenta nos serviços prestados ou executados ao invés de produtos. Os hospitais costumam departamentalizar suas atividades por serviços tais como cirurgia, radiologia, pediatria.

A departamentalização por produtos divide a estrutura organizacional em unidades na base dos produtos, projetos ou programas desenvolvidos pela organização. Geralmente apresenta um ciclo de vida longo, como no caso das indústrias automobilísticas.

Vantagens

è    Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produto;

è    Facilita enormemente a coordenação interdepartamental uma vez que a preocupação básica é o produto e diversas atividades departamentais tornam-se secundárias;

è    Facilita a inovação, já que a inovação requer cooperação e comunicação de vários grupos, buscando estratégia para o crescimento e abandonando a departamentalização funcional;

Indicada para circunstâncias externas, instáveis e mutáveis, pois induz a cooperação entre especialistas e coordenação de seus esforços para um melhor desempenho do produto;

Permite flexibilidade, sem interferir a organização como um todo. O enfoque da organização é predominantemente sobre os produtos e não sobre a sua estrutura organizacional interna.

Desvantagens

Enquanto a funcional concentra-se especialistas em um grupo sob uma só chefia, a por produtos dispersa-os em subgrupos, podendo ocorrer algum enfraquecimento na excelência técnica dos especialistas orientados para o produto;

è    É contra-indicada para circunstâncias externas estáveis, para empresas com poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo operacional nestas situações;

è    Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades, quando em situação de instabilidade externa: os empregados tendem a ser mais inseguros com relação a alguma possibilidade de desemprego ou por retardamento na sua carreira profissional;

è    Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.

Aplicações

A estrutura por produtos/serviços é indicada para circunstâncias ambientais instáveis e mutáveis, pois induz a cooperação entre especialistas e coordenação de seus esforços para um melhor desempenho. Cada apartamento passa a ter completa autonomia e auto-suficiência com suas próprias unidades de produção, vendas, pesquisas e desenvolvimento.

 Departamentalização Geográfica

A departamentalização territorial, regional ou por localização requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização onde o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela empresa. É utilizada geralmente por empresas que cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos.

É altamente atrativa para empresas de larga-escala e cujas atividades estejam física ou geograficamente dispersas. As empresas multinacionais utilizam esta estratégia para as suas operações fora do país onde estão sediadas. É mais indicada para a área de produção e de vendas.

Vantagens

è    Quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização depende particularmente do seu ajustamento as condições e necessidades locais e regionais;

è    Permite fixar a responsabilidade de lucro e do desempenho no comportamento local ou regional;

è    Permite encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de território;

è    Indicada para firmas de varejo;

è    O delineamento da organização pode acompanhar adequadamente as variações de condições e características locais.

Desvantagens

è    O enfoque territorial pode deixar sem segundo plano a coordenação tanto dos aspectos de planejamento, execução ou controle como um todo, em face do grau de liberdade e autonomia nas regiões;

è    A preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadológicos e de produção e quase não requer especialização.

Aplicações

A preocupação estritamente territorial é uma característica típica da área mercadológica e de área de produção ou operações. O agrupamento territorial aumenta sobremaneira o problema do controle ao nível institucional da empresa. É aplicável quando a empresa pretende dar efetiva cobertura a um mercado de consumidores ou usuários ou a um mercado de fornecedores de recursos de produção.

 Departamentalização por Clientela

Envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa ou pessoas para quem o trabalho é executado. As características dos clientes, como idade, sexo, nível sócio-econômico, constituem a base para este tipo de departamentalização.

É um agrupamento de atividades que reflete um interesse fundamental pelo consumidor do produto ou serviço executado pela organização.

Divide as unidades organizacionais para que cada uma possa servir a um diferente cliente, quando diferentes clientes requerem diferentes métodos e características de vendas, de produtos, diferentes serviços adicionais.

Vantagens

è    Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização;

è    Quando o negócio depende de diferentes tamanhos ou características de produtos ou serviços que variam conforme o tipo de cliente;

è    Dispõe os executivos e todos os participantes da organização para a tarefa de satisfazer as necessidades e os requisitos dos clientes;

è    Permite a organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e exigências dos canais mercadológicos.

Desvantagens

è    As demais atividades da organização, produção, finanças, podem se tornar secundárias ou acessórias, em face da preocupação compulsiva com o cliente;

è    Os demais objetivos da organização, lucratividade, produtividade, podem ser deixados de lado ou sacrificados.

Aplicações

É indicada quando o negócio depende de diferentes características de produtos/serviços que variam conforme o tipo e a necessidade do cliente. É uma estratégia que predispõe os executivos e todos os participantes a satisfação das necessidades e requisitos dos clientes, e permite concentrar todos os conhecimentos sobre as diferentes necessidades e exigências dos diferentes canais mercadológicos.

 Departamentalização por Processos

A departamentalização por fases do processo ou processamento ou ainda equipamento é utilizada nas empresas industriais aos níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas produtivas ou de operações.

Esta estratégia representa a influência pura da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional. É o que ocorre nos centros de processamentos de dados, onde as instalações são demasiado onerosas e complexas, o arranjo físico das máquinas e os equipamentos definem o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as operações.

 Vantagens

A vantagem deste tipo de departamentalização é extrair vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento de unidades e posições.

Desvantagens

Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças e desenvolvimento revolucionários, a ponto de alterar profundamente o processo, este tipo de departamentalização peca pela absoluta falta de flexibilidade e da adaptação.

Aplicações

Além de intensamente ligado a tecnologia, este tipo de agrupamento está também ligado ao produto/serviço produzido através de processo. Vale dizer que o processo é uma variável dependente da tecnologia empregada para produzir um dado produto/serviço.

 Departamentalização por Projetos

O agrupamento ou organização na base de projetos envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com as saídas e resultados (outputs) relativos a um ou vários projetos da empresa. É uma estratégia utilizada em empresas de grande porte e que produzem produtos que envolvam grandes concentrações de recursos e prolongado tempo para sua produção. É o caso de estaleiros navais que produzem navios, de obras de construções civil (edifícios) ou industrial (fábricas e usinas hidrelétricas) que exigem tecnologia sofisticada, pessoal especializado, reunião de recursos diferentes ao longo do produto. Como o produto é de grande porte e exige planejamento individual e detalhado e um extenso período de tempo para execução, cada produto é tratado como um projeto especial e sob encomenda. Esta estratégia de organização adapta a estrutura da empresa aos projetos que ela se propõe a construir. Através deste critério, unidades e grupos de empregados são destacados e concentrados durante longo lapso de tempo em projetos específicos e os recursos necessários são colocados em cada projeto.

A departamentalização por projetos requer uma estrutura organizacional flexível e mutável, capaz de adaptar-se rapidamente e sem conseqüências imprevistas às necessidades de cada projeto a ser desenvolvido e executado durante um determinado prazo de tempo. Como o projeto é geralmente definido pelo cliente, de acordo com suas necessidades e especificações, e como requer uma determinada tecnologia, a adaptabilidade organizacional constitui um problema de base. O agrupamento por projeto representa a estratégia que permite um elevado grau de coordenação entre as partes envolvidas, que deixam suas posições anteriores para se fixarem temporariamente em um determinado projeto que passa a envolvê-las totalmente.

Vantagens

A departamentalização por projeto é, no fundo, uma departamentalização temporária por produto, quando se assumem proporções enormes, requerendo investimentos e recursos elevados, tecnologias específicas e períodos prolongados de tempo para seu planejamento e execução. Sua principal vantagem é a enorme concentração de diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de início e término, com datas e prazos determinados. Cada projeto tem seu ciclo de vida específico. É o tipo de departamentalização orientado para resultados.

Desvantagens

Geralmente, cada projeto é único e inédito e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na empresa, com os quais pode passar de uma fase para outra dentro do ciclo de vida. Assim, quando termina um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar máquinas e equipamentos se não tiver outro projeto em vista. Além desta possível descontinuidade, a departamentalização por projeto pode provocar em muitas pessoas forte dose de ansiedade e angústia pela imprevisibilidade de futuro no emprego.

Aplicações

O agrupamento por projeto é amplamente utilizado por empresas que se dedicam por atividades fortemente influenciados pelo desenvolvimento tecnológico. Neste caso, estamos nos referindo a tarefas de pesquisa e desenvolvimento em empresas do ramo da eletrônica, energia nuclear, Astronáutica, aeronáutica, farmacêutico etc; quando o projeto se refere a um novo produto a ser pesquisado e desenvolvido para ser futuramente colocado em linha de produção. A principal tarefa é reunir uma equipe de especialistas em diversos campos de atividade.

O desenho organizacional por projeto é particularmente indicado para situações onde o empreendimento é muito grande e tecnicamente complexo, como industrias de construção e em atividades de pesquisa e desenvolvimento.

 Departamentalização por outros critérios

Quando os tipos de departamentos são insuficientes para resolver, utiliza-se o critério de ajustamento pessoal ou funcional, no qual escolhe-se pela sua menor carga de trabalho ou pela sua maior afinidade com o setor a ser subordinado, tendo condições de absorvê-lo, como o caso de setor de serviços gerais, portaria e cafeteria de empresas de pequeno porte na qual são colocados em departamentos cujas atividades são completamente diferentes.

Escolhas de alternativas de departamentalização

Pode-se encontrar conjugação de diversos tipos de departamentalização em toda a organização, pois os tipos expostos são insuficientes para estruturarem uma organização: não indicam claramente como são estabelecidas as inter-relações entre diversos departamentos, nem como devem estar subordinados.

A departamentalização não é um fim em si, mas, um método de organizar as atividades da empresa, de forma a facilitar a consecução dos seus objetivos.

Departamentalização Principal

É a departamentalização existente no nível mais elevado da organização. No primeiro nível é mais comum a departamentalização funcional, pois é a que melhor se adapta as atividades de cada empresa, seja qual for ramo de atividade; entretanto, a departamentalização pode ser feita sob outros tipos mais adequados a situação, é o que ocorre nas firmas com multiplicidade de produtos ou nas empresas que vendem ou prestam serviços em áreas geográficas extensas.

Departamentalização Intermediária

Ocorre entre os departamentos principais na cúpula e os departamentos existentes na base da hierarquia da organização. Embora no nível principal, a pressão maior é departamentalizar por funções, o nível secundário no departamento de vendas pode ser composto de agrupamento por territórios ou freguês, enquanto o departamento de produção pode ter uma departamentalização por produto, e o departamento de finanças pode utilizar agrupamentos funcionais derivados.

Departamentalização Combinada

Pode-se empregar dois ou mais critérios para agrupar atividades no mesmo nível de organização, pois o objetivo da departamentalização não é traçar uma estrutura rígida e equilibrada em termos de níveis e caracterizada por consistência e critérios paralelos, mas sim agrupar as atividades de maneira que melhor contribuam para a obtenção dos objetivos da empresa.

Portanto, a departamentalização combinada é uma aplicação do princípio da divisão do trabalho. Em face das limitações da amplitude administrativa, criam-se departamentos para permitir a mais eficiente estruturação das atividades da empresa.

 Recomendações Finais

            Não há nenhuma organização de certa complexidade a aplicação de uma só técnica de departamentalização, haverá sempre uma aplicação mista de várias técnicas aqui apresentadas. O que diferencia e qualifica o profissional de O&M é a capacidade que esse tem de saber usar adequadamente o dispositivo técnico que detém. As técnicas são as apresentadas e a aplicação fica na dependência de outras variáveis de cunho estrutural. A técnica exposta nada mais é do que a facilitação do ato de pensar na organização em termos estruturais.

A unidade que mais faz uso de uma determinada atividade deve ter a responsabilidade sobre essa atividade. Esse é o princípio da freqüência de uso. É por esse princípio que justificamos, por exemplo, a subordinação do Arquivo Geral (ou Arquivo Morto) à função da contabilidade que é quase sempre quem faz o maior uso, mediante as várias consultas aos documentos fiscais e aos documentos de natureza contábil.

A unidade que apresenta maior interesse sobre uma determinada atividade merece o estudo sobre a conveniência ou não de tê-la sob seu controle. Esse é o princípio do interesse explicitado.

As atividades de controle devem estar dissociadas das atividades (semelhantes) a serem controladas.  Esse é o princípio da lógica do controle.

O agrupamento de atividades pode ser feito mediante a adoção de todas as técnicas de departamentalização ou estruturação. O processo decisório é que vai apontar a melhor técnica. Sempre existirá uma técnica que se adapte melhor ao conjunto de atividades em análise. Esse é o princípio da convergência decisória.

O fato de na organização concorrente ter sido aplicada tal técnica de departamentalização não significa dizer que, necessariamente, a mesma técnica deverá ser aplicada. Há nuances, peculiaridades específicas que fazem com que as soluções não tenham, muitas vezes, o mesmo valor para todas as organizações. Esse é o princípio da diferenciação organizacional.

 

FONTES BIBLIOGRÁFICAS

SEIFFERT, Peter Quadros. Modelo de Reestruturação Organizacional por Processos. Florianópolis, EPS-UFSC 1998. Dissertação defendida no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina.

BOWDITCH, J. L. e BUONO, A. F. Elementos de Comportamento Organizacional. São Paulo: Pioneira, 1992.

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MINTZBERG, Henry. Structure in Five Designing Effective Organizations. Prentice Hall, 1983.

ARAUJO, L. C. G. Organizações e Métodos: integrando comportamento, estrutura, estratégia e tecnologia. São Paulo: Atlas, 1985.

VASCONCELLOS, Eduardo; HEMSLEY, James R. Estrutura das Organizações. 2. Ed. São Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1989.

STONER, James A. F..; FREEMAN Edward F. Administração. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1985.

CURY, Antonio. Organizações e Métodos: uma visão holística. 6a ed. São Paulo: Atlas, 1994.

http://www.arturvaz.cjb.net/

http://www.facsaoroque.br/downloads/ivaldir/osm.htm

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